我认为，目前的中国的大部分中小企业，尤其是民营企业，应该细分管理层次，细分决策权利。
第一层次，即基层管理，一般由店长，门店经理等组成，负责一般的日常工作的管理(即计划Plans、组织Organizes、执行Directs、控制Controls)和基础营销活动。这个层次的管理人员应该将60%的精力放在计划上，越多越精细的计划可以大量减少特殊、意外情况处理所需要的时间，35%的精力放在控制上，由反馈的数据控制整个商业组织的运营情况，更多的是完成MIS（Management Information System）系统中对于数据的决策分析，给股东提供数据支撑的建议。至于具体策划的组织和执行的反馈应该由他们的副手主要完成，特别是执行力应该在企业初期的企业文化建设时就已经形成。
第二层次，即高层管理，一般由职业经理人担任，处理行业连锁，企业公关，企业形象，行业未来发展策略，企业愿景、企业文化、企业伦理，财务风险规避，合理避税，优势政策利用（AIG用政府援助支付高薪）等等。就目前国内的中小企业发展程度，大部分堆积在1千万到5千万的运营资本，根据不同的行业，这个层次的配置会有所不同，但是，主要的几个必须设置的人物，CEO,CFO,HR,CIO（即执行总裁，财务总监，人力资源总监，信息系统总监）。其实也就是4个人，这应该是一个行业企业所需要的高层管理团队。
第三层次，即资本运作，一般股东担任，分配资本配置比例，决定投资策略。商人，就是能最高效的运转资本的人。一个不属于我讨论层次但由明显的一个案例就是可口可乐收购汇源，老朱的资本运作就是希望套现后转战高毛利率的果汁上游市场（翻译老朱的原话）。还有名动一时的国美老总黄光裕占用供应商资金投资房地产与资本市场，弄得我的供应商们苦不堪言。但是，这都是事实，企业的最高层领导就应该将80%以上的精力放在资本运作上，因为这样的运作是需要人脉、知识背景、眼光、胆识等等最主要的企业家素质。目前国内的中小企业很少涉及融资上市，所以能做到资本合理配置以做到资本或行业的风险规避，对于一个成长性企业集团来说已经足够好了。
企业创始的初期阶段，一般创始人会身兼数职，事必躬亲，企业也会把毛利率最大化做为整体的运营目标，比如这个时候这家企业一个月成本10000，毛利额3000，毛利率30%，很HAPPY。但如果使用逃税，压榨福利等等的手段，毛利额到4000，毛利率40%，更加HAPPY，这也就是电视为什么一直在讨论是否应该追究创业原罪的原因。而企业发展到后期，这个股东拥有10家企业，每家企业一个月的成本是10000，由于管理等费用的增加毛利额只有1000，单店的毛利率是10%，但是10家店一共能为这个股东带来10000元的毛利额，对于单人的收入提高了，而且他可以拥有更多的时间和精力去带领企业向前发展，而不是每天沉在处理基层管理的细节工作上。所以，企业的创始者对于自己企业未来的定位很重要，
如果希望企业能发展壮大，放权，放心，放钱，将是成功的捷径。
